作者：孙兵--同心动力管理咨询董事长
2020年9月的一个周末，某集团所有高管集中在一起，由我引导大家做使命连接的行思会，中间我与该集团董事长沟通时，谈及这样的“静下来思考”是否要继续坚持下去，董事长当即就说：“当然要坚持！”2021年春节刚过，一场为时两天的以“清晰个人使命、提升管理能力”为主题的集团高管行思会就开始了。
最近转遍大半个中国，连续访谈了十几个企业高管，他们有一个非常有趣的共同点：工作很忙，甚至忙得废寝忘食。但工作越是忙，他们越是抽出时间让自己静下来。有的参加企业文化或者领导力的深度培训、有的参加团队的涉登山水，有的参加“正念会”听禅冥思有无，有的则独居书斋翻阅小文……不一而足。而每当我向他们说到 “团队行思会”这类概念时，每个人都表现出很高的兴趣：去哪里？什么时候？能带团队去吗？能来我们企业办吗？
这让我想起，当年与红蜻蜓集团董事长钱金波先生聊天时他的一句话：“在企业发展最快的时候，一定要停一下、静下来想一想，想清楚再出发，这样才会发展得更好更快。就像蜻蜓一样，在疾飞中能够做到急停，看好方向，然后出击。”
为什么管理者都很喜欢“行思会”这种形式？
行思会，英文Retreat，直译应该是“退思会”，也有人翻译成“静思会”，但考虑到中国人尤其是中国企业管理者的语言习惯（希望积极向上、有语感）和避开一些玄乎的概念，我很早地意译为“行思会”，意为“在行走中退一步的共同思考”。这样更贴近于企业管理实践，也借鉴了“行动学习”的一些含义，自然受到很多企业、学者的认同。
说到行思会，最早、最原始的实践者应该是孔老夫子，《论语·侍坐》里记载，孔子带弟子们走出校园，在沂河边的舞雩坛边排排坐下来，孔子启发每个人谈自己的理想，然后分别给予点评。
行思会，甚至已经发展成为一种管理界的“时尚”，金融时报（FT）的一篇文章《企业退思会：后退是为了进步》也报道：很多企业会定期召开退思会（Retreat）。文章指出：“2015年，《福布斯》(Forbes)报告称，退思会旅行正在回归……各组织举办退思会，是因为他们希望让自己从烦杂的办公环境脱离开来。如果通过休整式的集训，高级管理者能够主动地、言行一致地践行会议目标，退思会就可以推动组织重整旗鼓。”
由是看出，退思会与个人修炼一样，是组织和个人在繁忙的工作之中的暂时的休整，是“提高砍柴效果”的“磨刀”之工。
“工作忙都忙死了，哪有闲心扯这些闲事。”一些人说这种把管理者集中一起的活动会影响工作，是这样吗？让我们看一看抗日战争时期中国共产党的干部整训。
抗战时期，很多八路军干部都要从斗争最激烈的前线抽出来，冲破道道封锁线到延安参加轮训，1944年的整训是最大的一次，其规模之大、内容之丰富、热情之高、效果之显著，在练兵史上是空前的。通过大规模的军事和政治整训，部队建设得到全面加强，很好地适应了形势任务发展需要。正是这样的一种机制，保障了中国共产党军事干部队伍的“以弱胜强”的持续战斗力。
图为八路军延安干部整训学习
2014年萨提亚·纳德拉成为微软历史上第三任CEO，此时的微软已经被竞争对手挤压得喘不过气来了，微软内部被员工称作“失去了灵魂”，为了赢得竞争和未来，萨提亚先生在“一个周五的清晨，我们高级管理团队的成员聚在了一起，只是这一次我们并没有把地点设在固定的行政会议室。”自此，微软高管们从“正念行思会”开始，想清楚“我们为什么会存在”，刷新认知，清晰确立企业的使命，然后刷新战略方向、刷新调整商业模式，刷新领导者，更新业务和产品。行思会伴随着微软的转型变革，让微软重回巅峰。
至于强生公司的“强生信条对照会”、通用汽车的BPR（businessplan review）、乐高的积木工作坊、著名管理学者拉姆查兰（Ram Charan）先生所推崇的企业解决环境不确定的重要工具JPS（joint practice session）等等，都属于这种“休整式”的组织活动。目前管理界流行的行动学习、教练技术、即兴表演等方式，也都有行思会的影子，不过行思会更主张把会议和活动从办公室挪到非办公场所、从宾馆挪到郊外。
图为同心动力与贵阳银行共同推进的“高管使命连接”
作为中国引入行思会较早的组织——同心动力（topduty Management Consulting）对retreat进行了应用、转化、再次开发和定制化提升，取得了非常好的效果，所服务的企业都看到了积极的组织改变，尤其是参与者都表现出参与热情，“没有想到，我们的改变会这么多！”是大家对行思会活动最好的评价。
同心动力很多客户的“文化行思会”，完全摆脱了以前政策宣贯培训的窠臼，不再让管理者和员工被动接受，而是自己参与、自己讲述、自己论证、深入剖析，连接提升，让与会者实实在在地接受了一场思想认知的洗礼和高效行动的激发！
图为同心动力与中航信托中高层管理者共同推进的“文化共识行思会”——价值观竞拍环节
Retreat行思会的操作内容有很多，方式也多种多样。
如果你想达成以下想法，可以尝试一下行思会：
· 探索企业发展的基本问题；
· 达成战略共识和行动（而不仅仅是制定战略）；
· 为组织创造共同愿景；
· 变革组织文化；
· 促进团队和团队成员发生积极改变；
· 激发集体创造力；
· 及时纠正工作中的问题；
· 完成一些领导者独自无法完成的事情；
· 做出艰难的决策。
一个周密组织，精心设计，运行良好的行思会能够：
· 帮助改变和确立一个组织的战略方向；
· 有助于创建一个新的、更健康的组织文化；
· 为遗留问题提供新的解决方法；
· 让团队尤其是核心团队心往一处想、劲往一处使；
· 让同事了解和相互信任；
· 促进合作新方法；
· 帮助人们意识到他们所关心的问题；
· 帮助人们以新的方式看待事物，为自己和组织设想新的可能性；
· 为往事和未来的期望设置一个通用的参考框架；
· 鼓励人们承担组织发展所必须的风险。
一个效果显著、参与者满意度高的行思会，相关的筹备、实施和反馈工作必然是复杂且专业的，那些增加满意度的细节的策划都是基于大量的实证经验。比如，以发放拼图的形式给活动进行分组，可以帮助参与者在“解谜”的过程中迅速与各自组员建立起初步的沟通机制。
行思会最重要的核心问题（无论是策划者还是参与者）是“我想通过行思会得到什么不同的结果？”那么我们应该如何设计我们所需的主题和形式，开展自身组织命题引导下的行思会呢？
行思会的简化实施过程如下图所示：
行思会会议流程
至此，行思会主要的内容我们已经有了初步的了解。以结果为导向，并且结合专业化实战经验而策划的行思会，之所以得到越来越多的认可和参与者的一致好评，也就不难理解了。
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